Cada vez es más frecuente escuchar que un medicamento está en falta. Para el paciente, el problema es muy sencillo: necesita un medicamento y no está disponible. Detrás puede haber muchas causas —problemas de fabricación, materias primas, aumentos inesperados de la demanda, dificultades logísticas—, pero hay una de la que quizá hablamos menos: ¿puede llegar un momento en que presionar demasiado los precios termine poniendo en riesgo el suministro?
Los medicamentos genéricos han supuesto un enorme ahorro para nuestro sistema sanitario. La competencia entre laboratorios ha permitido reducir considerablemente los precios y liberar recursos para otras necesidades. Eso no está en discusión. Lo que sí deberíamos cuestionarnos es si el precio más bajo es siempre la mejor compra.
Durante mis años trabajando con hospitales viví más de una vez una situación que lo resume bastante bien. Un hospital me pedía precio para un medicamento. Yo hacía mi oferta y me respondían: «La competencia lo tiene más barato».
«Pues comprádselo a ellos», contestaba.
La respuesta era: «No podemos. Están en falta».
Ahí está la paradoja. Tenemos un precio magnífico, pero no tenemos medicamento.
Cuando las cuentas dejan de salir
Puede resultar incómodo decirlo, pero los laboratorios no son ONG. Son empresas y necesitan rentabilidad. Eso no los exime de sus responsabilidades ni de cumplir los compromisos adquiridos, pero fabricar, almacenar y distribuir un medicamento tiene un coste.
Además, las fábricas tienen una capacidad limitada. Las fábricas dan lo que dan. Una compañía que comercializa un medicamento en varios países tiene que repartir su producción. Mientras haya producto suficiente para todos, no existe ningún problema. Pero cuando no lo hay, cabe preguntarse qué posición ocupará un mercado en el que la rentabilidad es mínima frente a otros donde el mismo producto resulta más rentable.
La presión sobre los precios tiene además otra consecuencia que he visto directamente: llega un momento en que determinados laboratorios deciden no presentarse a un concurso porque, sencillamente, las cuentas no salen.
Y ahí aparece otra paradoja. Una política que busca aumentar la competencia mediante precios cada vez más bajos puede acabar consiguiendo justo lo contrario: menos laboratorios interesados y una mayor dependencia de los pocos que permanecen en el mercado.
¿Qué ocurre cuando falla el adjudicatario?
Hay otro aspecto que suele pasar inadvertido.
Supongamos que un laboratorio tenía una participación importante en un hospital y pierde el concurso. Sus ventas quedan reducidas, por ejemplo, al 10 % del consumo. Lo lógico es que adapte sus existencias a esa nueva realidad. No tendría ningún sentido mantener producto suficiente para abastecer al 100 % de un mercado que ya no tiene.
El problema aparece cuando el adjudicatario entra en falta.
El hospital llama entonces al segundo proveedor y necesita que cubra prácticamente todo lo que el primero ha dejado de suministrar. Pero ese laboratorio tiene stock para atender su cuota habitual, quizá algo más, no para multiplicar de repente sus ventas.
No es que no quiera vender. Es que nadie mantiene un almacén lleno esperando que algún día falle su competidor.
Así, una incidencia que comienza en un laboratorio puede acabar extendiéndose al resto del mercado. Y quizá deberíamos preguntarnos si concentrar prácticamente todo el suministro de determinados medicamentos en un único proveedor es siempre una buena decisión, aunque permita arañar algo más el precio.
Una multa no fabrica medicamentos
Cuando el adjudicatario incumple el suministro puede ser penalizado. Es lógico: si una compañía adquiere un compromiso y no lo cumple, debe asumir las consecuencias.
Pero la penalización tiene una limitación evidente: una multa no fabrica medicamentos.
La Administración cobra la penalización correspondiente, sí. Pero el paciente sigue necesitando su medicamento y el medicamento no está disponible. Ese es el verdadero problema.
A partir de ahí, el hospital tiene que buscar una solución y acudir a otro laboratorio que sí disponga de existencias. Ese segundo proveedor no ganó el concurso ni tiene por qué asumir el precio extraordinariamente bajo del adjudicatario. Puede vender a su PVL. Dependiendo del volumen necesario, uno o varios pedidos realizados durante la rotura pueden reducir considerablemente, e incluso hacer desaparecer, el ahorro acumulado durante meses.
Por eso quizá estamos calculando mal el ahorro. No deberíamos mirar únicamente cuánto bajó el precio el día que adjudicamos el concurso, sino cuánto nos costó realmente disponer del medicamento durante todo el periodo contratado.
Sin margen para que algo salga mal
A todo esto hay que añadir otro elemento: los propios hospitales también han reducido sus stocks.
Tiene lógica. Almacenar medicamentos cuesta dinero, ocupa espacio, inmoviliza recursos y existe riesgo de caducidad. El problema surge cuando trabajar con existencias ajustadas se convierte en trabajar prácticamente sin margen de seguridad.
Entonces basta un pequeño retraso para que todo se complique.
El adjudicatario tiene una incidencia. El segundo proveedor dispone únicamente del stock correspondiente a su pequeña cuota de mercado. Y el hospital tampoco tiene existencias suficientes para esperar a que la situación se normalice.
Cada una de estas decisiones, analizada por separado, puede parecer eficiente.
El problema es que hemos construido un sistema que necesita que todo funcione perfectamente.
Y sabemos que eso no ocurre siempre.
Del precio más bajo al precio sostenible
No se trata de dejar de negociar ni de permitir que los laboratorios cobren lo que quieran. Estamos hablando de dinero público y la Administración tiene la obligación de conseguir buenas condiciones. Tampoco deberíamos olvidar que los genéricos han generado un ahorro extraordinario para nuestro sistema sanitario.
Pero ahorrar no debería consistir únicamente en bajar precios.
Quizá ha llegado el momento de hablar de precios sostenibles: suficientemente competitivos para proteger los recursos públicos, pero también suficientes para que varios laboratorios sigan interesados en fabricar, comercializar y mantener existencias de esos medicamentos.
Y quizá en determinados concursos deberíamos valorar algo más que el precio: capacidad de suministro, historial de cumplimiento, stocks de seguridad, alternativas disponibles si falla el adjudicatario e incluso la conveniencia de repartir determinadas adjudicaciones entre más de un proveedor.
Durante años hemos buscado eficiencia por todos los caminos: precios más bajos, menos stock y compras más concentradas. Cada decisión tenía sentido.
El problema es que, sumándolas todas, hemos ido eliminando los colchones que permitían al sistema reaccionar cuando algo fallaba.
No se trata de dejar de ahorrar. Se trata de saber hasta dónde podemos hacerlo sin convertir el ahorro en fragilidad.
Porque conseguir un buen precio para un medicamento es importante.
Pero tenerlo cuando se necesita lo es mucho más.
